民生集團黨總支書記、執行董事兼總經理  牛犇

★編者按★

人類歷史長河中，每一次重大的社會變革和進步，都伴隨著思想理念的突破與創新。水發集團因改革創新而生，因改革創新而興。水發十年征程，就是一部思想觀念的突破史與創新史。在改革轉型的歷史關口，民生集團作為水發理念的踐行者，將進一步提振信心，凝聚力量，引領創新，培育動能，為推動水發集團高質量跨越式發展貢獻力量！

2016年以來的三年，是民生集團極不平凡的三年，是為建設新型民生產業投資集團打基礎并取得豐碩成果的三年。以時間來丈量，3年只是滄海一粟；以事件來刻錄，3年可以成為永恒。3年，民生的變革之路奔涌向前；3年，民生的改革探索從未停止。

我們在水發集團黨委的正確領導下，總部各部門的大力支持下，兄弟單位的傾力幫扶下，作為集團民生產業投資主體、發展平臺和經營實體，始終服從集團黨委的決策部署，把發展作為第一要務，把變革融入基因血液，堅定地履行集團黨委賦予的國企改革、地產轉型和產業升級的平臺使命。

三年來，我們實現了從無到有，從小到大：截至2019年底，權屬公司達到37家，比2016年增加33家；資產超過84億元，比2016年增長30多倍；營收超過7億元，比2017年增長200%，總體呈現穩中向好、穩中求進的態勢，具備了改革轉型的良好基礎。三年來，從十幾個人到1000多名員工，從白手起家到近百億資產，從單一的地產投資平臺到民生產業投資平臺，我們的產業領域囊括了地產產業鏈關聯行業，康養、教育、文旅、文體、產業園區開發運營等新興產業，土地綜合整治、“三產融合”等鄉村振興產業，實現了“地產項目公司-地產開發公司-泛地產集團-民生產業綜合服務集團”的華麗轉身，未來還將向民生產業資產運營和資本運作平臺繼續蛻變。

一、啟航篇：理念引領行動

為有深根藏沃土，累累碩果壓枝低。

根植水發沃土，立足時代潮頭。民生集團發軔于水發大廈建設，成立肇始就與水發集團的整體愿景緊密相聯。前身是山東水務置業有限公司，成立于2011年6月；2016年4月，為承擔水發大廈建設，盤活集團存量地產，按照集團賦予的“以地產為主業的綜合性投資平臺”定位，整合水發既有的土地資源，組建山東水發置業有限公司；同年12月，為適應集團化發展，更名山東水發置業集團有限公司；2018年6月，為實施戰略轉型，變更現名水發民生產業投資集團有限公司。

高點謀劃啟航，精準發力超越。2016-2017年是公司“孕育期”，我們面臨“進場就是下半場”的局面：地產業正從“黃金時代”向“白銀時代”過渡，中國經濟下行期、地產行業周期、企業發展初期、國企改革啟動期“四期疊加”；外部“地產寡頭時代”來臨，“頭部房企”咄咄逼人，內部作為“非主業”平臺，拿地難，融資難，形勢多變，單純做地產難以支撐公司和員工的長遠發展。困難重重，我們何去何從？

在極狹窄的生存空間內，我們必須“穩得住、看得準、邁得開、抓得實”，在重重阻礙中“殺出一條血路”。我們匯集專業咨詢機構和專家學者，召開了“地產多業態融合與創新發展研討會”，高起點規劃、高維度布局、高水平實施，精準判斷行業趨勢和自身位置，充分利用“后發優勢”，以超前的謀劃彌補資金的不足、人才的不足和資源的不足。我們雖然從地產出發，但是啟航就站上了產業升級、轉型融合的高點。同時將公司市場布局、產業布局、經營布局納入整體軌道，形成快速穩定的發展狀態，實現了短期“彎道超車”。

★聚焦主業快速拓展

2016年我們就提出“一體兩翼”戰略，在山東省內以濟南、青島等核心城市圈為重點，并在海南、京津冀、長三角及大灣區等國家戰略區尋求機會。繼水發大廈在濟南本土市場打響“第一槍”后，公司借鑒標桿企業發展經驗，立足當地，因地制宜，先后成立了菏澤、棗莊、濟南、青島等區域公司，整合當地政府資源、社會資源和金融資源，陸續開發了菏澤府前一品、棗莊瀾悅龍城、青島水發潤城、濟寧學府春天等一系列在當地知名度很高的地產項目。并且，公司堅持在不同區域內統一使用“水發地產”品牌，由點帶面，加強“規范化、標準化”建設，每一個項目都是“橋頭堡”，每一個區域都是“原子核”，各區域市場逐步積累了客戶，鞏固了資源，形成了品牌效應，為后來擴大產業縱深和“虛擬區域公司改革”打下堅實基礎。

★整合資源合作共贏

當今不是“單打獨斗”的時代，是一個合作共贏的時代，一個資源整合的時代。創造資源、搶奪資源難度很大，而整合資源、借助資源相對容易。我們高度注重視與政府平臺、國有企業、標桿企業、特色民企、科研院所、專業機構等加強聯系，搭建了一個多維、立體、互補的合作體系，先后與菏澤城投、青島城投、濟青建設、歷城控股等地方國企建立戰略協作關系，同時與中建八局、山東三箭、濟南四建等建筑施工企業深度攜手，激活合作動能，撬動價值鏈條，實現抱團取暖。例如，與青島城投合作開發的常黃項目，已被列為山東省棚戶區改造實施項目，雖然規模不大，但是作為區域市場拓展支點，通過用足用好合作方優勢，能夠高效連接政府資源，輻射其他項目及產業，對我們在青島長期發展提供不竭助力。再如，與兄弟平臺齊魯水務集團、地方龍頭民營企業山東儒辰集團合作開發的棗莊水辰君悅府，既貫徹了水發內部協同要求，還通過“三權分立”激發了項目活力，是混合所有制改革的有益嘗試。

★提前布局轉型融合

在行業“大換血”“大混血”的時候，任何公司都不能固步自封。我們在初期就不拘于地產，不斷發現、探索、布局新業態和新產業，并購了意匠設計院，與區域龍頭企業合作成立水發建安、水發明德物業等地產產業鏈專業公司；注冊成立了水發教育、水發旅游、水發文化等產業公司。雖然步步艱辛，但是這種“有意下閑子”的布局，形成“星火燎原之勢”，為產業轉型埋下了伏筆。

二、乘風篇：求變闖出新路子

君子棄瑕以拔才，壯士斷腕以全質。

2018年，注定是不平凡的一年，歷史透過一個重要時刻，標注下鮮明的印記。“房住不炒”的大命題陡然落地，“中國房市故事”漸行漸遠，一個融合新與舊、創新與發展的“美好生活圖景”悄然勾畫。

順勢求變。在傳統地產出現蹉跎后，我們順應國家政策，及時調整策略：2018年4月召開系列高管會，初步確定“地產+產業”發展方向；5月，在知名咨詢機構——博志成主導下，召開兩天閉門研討會，將之前零散思維系統化，模糊思路清晰化；并于6月份在公司名稱上率先“去地產化”，變更為“水發民生產業投資集團有限公司”，比標桿企業提前半年。下半年，調整編修了《三年發展規劃綱要》，明確戰略定位、發展使命、企業愿景、產業構成、規劃目標和保障措施，為公司長遠發展指明了方向，讓我們在“亂花迷眼”的大環境中保持發展定力。

化繭成蝶。時至今日，我們的潛力蟄伏和辛勤耕耘實現了“爆點突破”，集團體系逐漸清晰，開發模式基本成熟，區域市場日趨鞏固，多產業協同態勢初現。水發大廈提前交付入駐，掀開了水發集群發展新篇章；棗莊瀾悅龍城、水發頤和園站穩了魯南根據地；青島水發實業把戰線推到黃海之濱，并沿著海岸線徐徐開展；海南保亭緊隨國家“一帶一路”腳步，積極試驗康養、旅游與地產的融合發展；從意匠設計院、水發建安到明德物業，完成了地產業“全鏈條閉合”；實驗學校擦亮了水發教育品牌；《北斗風云》填補了水發文化產業空白；駿騰文體、國際賽馬場、桔子水晶酒店等一系列文旅項目蓄勢待發，成為一張張靚麗的民生名片；鄉村振興產業開始發力，在菏澤、德州大力拓展土地綜合整治業務，并與國開行四川投資公司、云南褚氏農業合作打造“共享農莊”；康養產業更是從聊城千島山莊出發，一直走向了濟南、東營、萊州、上海、江西……2019年水發盛世康養斬獲“中國養老十大品牌”，旗下東營勝利頤養中心被山東省政府確定為“全省首批醫養結合典型案例”。

民生人始終聚焦主業、致力轉型、融合發展，嘗試打通民生產業“任督二脈”，筑牢“黃金結合點”，逐步成長為水發版圖中兼具公益性、多產業協同、市場化程度較高的骨干企業之一。

民生集團發展歷程表明，只有堅持黨的領導，堅決執行集團黨委的決策部署，緊扣時代主題，順應歷史趨勢，勇于擔負職責使命，生動詮釋“在歷史前進的邏輯中前進、在時代發展的潮流中發展”的規律，才能不斷發展壯大。

三、破浪篇：在變革中重生

又是一年冬風勁，卻見春潮滾滾來。

知大勢者，可行高遠。當前和今后一個時期，是全面建成小康社會決勝期，全面深化改革攻堅期。中國經濟進入“下半場”，從高速增長轉向高質量發展，從以投資、出口為驅動的工業化時代向以消費、內需為核心的服務業時代轉型。

認知新矛盾。房地產從“藍海”轉向“紅海”，不僅充分表明“市場經濟本質上是過剩經濟”的觀點，而且推動出現了許多新變化、新矛盾。業態上從“以房為綱”變為“全業態整合”；供應上從“滿足住房基本需求”變為“產品、服務及價值的高質量供給”；競爭上從“春秋戰國”變為“寡頭壟斷”；產品上從“單純物理空間”變為“生態綠色智能系統”；管理上從“粗放管理”變為“精準管理”；服務上從“物管服務”變為“美好生活服務”。

把握新需求。習近平總書記指出：“只有積極承擔社會責任的企業才是最有競爭力和生命力的企業”。工業時代的民生是衣食住行，中國經濟進入“下半場”，民生核心就是娛教醫養。提供優質的產品和服務是第一位的，這是企業的立身之本，也是我們的生存之道。    

確立新目標。今后一個時期的中心任務是：在水發集團黨委的堅強領導下，認真貫徹黨的十九屆四中全會精神，緊緊圍繞“始終體現黨對國企的核心領導、始終成為社會穩定的基本力量、始終承擔引領發展的長子責任、始終實現國有資本的擴能增效”的“水發四大使命”，建設民生產業領軍型企業集團，勇當水發集團民生產業“再出發”的“推進器”。

四、揚帆篇：民生集團再出發

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越！

未來，改革轉型是我們亟待解決的重大課題。沒有企業改革就沒有當下持續發展的動力，沒有產業轉型就沒有未來立足的支點，沒有資本運作就沒有長遠騰飛的翅膀！完成新使命，達成新目標，無外乎三條路：第一有進有退，第二改革賦能，第三產業升級。

一是有進有退，爭做“后地產時代”的創新者。

根據上級“聚焦主業”和“去地產化”要求，實施“產業、區域、優勢”三個聚焦。雖然我們有了一定基礎，但是人、錢、地等核心要素薄弱，戰略力、產品力、運營力、服務力還有差距。初期由于市場不確定性和投資盲目性，在個別不合適的區域、不合適的項目上形成“蝸牛”、“血栓”和“出血點”，必須痛下決心，按照“有進有退、有保有壓、有增有減”原則，及早退出，及早盤活，及早變現，把寶貴資金投向更好的產業和區域。所以，我們未來的戰略是：

★短期聚焦“存量去化完成積累”。堅持“立足山東深度耕耘，面向全國適度布局”戰略，重點布局濟南和青島等高附加值區域，抓住三四線城市剛需及改善需求，實施區域深耕，完成原始積累；通過逐步去化純地產資產，為產業體系提供支撐，為水發集團融資和主業發展創造條件。

★中期聚焦“產業社區”主業。通過物理空間建設運營，打造“產業孵化器”，將地產由主導產業變為基礎產業；公司由單純的開發商、投資商和建設商向民生產業資源整合商、美好生活綜合服務商、城鄉生活服務運營商轉變。

★長期聚焦打造“資本平臺”。與中國科學院、南京大學等科研院所合作，在為科技型企業提供物理空間的同時，通過產業篩選甄別，開展股權合作或戰略投資，進軍科技型、成長型、未來型產業，由“管資產”向“管資本”過渡，走“產業社區+潛力產業”的可持續發展道路，打造“民生產業資本運作平臺”。

二是改革賦能，爭做國企改革的先行者。

當下，國企改革大潮洶涌澎湃。改革之變，是追求質量效益之變，更是發展方式之變；是全面之變，更是深層之變。

2019年作為“水發改革元年”，水發集團重整旗鼓再出發。民生集團承擔了改革試點任務，就是在地產進入“不確定時代”、國有企業“去地產化”的大背景下，靠改革解決管理體制、管控模式、用人機制、考核激勵等方面的矛盾制約，激發內生動力，在重重不利因素中殺出重圍，實現浴火重生。因此，我們必須“準確識變、科學應變、主動求變”；必須放棄純地產思維，建立產業思維、運營思維和資本思維；必須加快推進混合所有制改革；必須加快建設產業轉型的功能性平臺；必須加快完成內部優化整合；必須加快形成以母公司資本管控與子公司自主經營相結合的現代企業集團管理構架。

下一步，我們將按照集團黨委的安排部署，以混合所有制改革為突破口，以“混”為手段，以“改”為目的，全面落實“星團式管理”、中長期激勵、員工持股、職業經理人制度等改革措施，爭取率先突破。改在思想觀念上，牢固確立“分權制約、獨立主體、職業運營、效益決定”的觀念，以思想觀念的大改變為改革掃清障礙、開辟通道；改在體制機制上，建立健全各權屬公司股東會、董事會、經理層和監事會，形成權責明確、運轉協調、制衡有效的決策、執行和監督機制；改在運營管控上，理順管理架構，加大放權力度，精簡機構人員，讓民生本部從繁冗的“保姆”模式中退出來，更好地聚焦到戰略決策、資本運營、監督協調和標準制定；改在能力轉型上，按照“市場化選聘、契約化管理、薪酬差異化、市場化退出”的要求，構建“用人看需求、晉升憑能力、薪酬看績效”的市場化新機制，逐步打破“員工能進不能出、工資能升不能降、干部能上不能下”的怪圈，切實在與市場化接軌中建設強企優企大企，履行好集團黨委賦予的改革試點使命。

三是產業升級，爭做行業進步的領跑者。

近年，傳統產業增長乏力，戰略新興產業、現代服務業、現代制造業方興未艾。我們將充分利用“行業大洗牌”、“業態大升級”的有利時機，以十九大和十九屆四中全會精神為統領，積極響應國家加快新舊動能轉換、新型城鎮化建設、鄉村振興等系列戰略部署，認真貫徹集團高質量發展要求，依托集團資源優勢、資金實力及品牌影響力，持續加強“四個聯系”，以新技術、新產業、新業態和新模式，不斷豐富“產業社區”實踐，爭做行業進步的領跑者。

★始終以“滿足人民群眾美好生活需求”為根本遵循。

黨的十九大報告指出,我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。黨的十九屆四中全會進一步明確了堅持和完善統籌城鄉的民生保障制度，滿足人民日益增長的美好生活需要的思想，要求必須健全幼有所育、學有所教、老有所得、病有所醫、老有所養、住有所居、弱有所扶等方面國家基本公共服務制度體系，滿足人民多層次多樣化需求。

★始終“創領美好生活”，打造高水平產業社區。

在國家大力推動新型城鎮化、鄉村振興的大背景下，產業社區能將產業空間形態與城市和鄉村的各個層面有機融合，是未來城鄉發展的創新空間模式，也是行業升級的“藍海”和重要方向。

產業社區具有“產業”和“社區”雙重屬性：產業聚集人才，是社區形成的基礎；社區為產業賦能，實現生產端、生活端、生態端的有機結合，自成體系、自我生發。相較傳統產業園：它打破了地理邊界，空間更加開放，企業生態更加多元，社群交流更活躍。同時有效解決了傳統產業園“重生產發展，輕生活服務；重項目數量，輕企業協作；重地理集中，輕產業集聚”等諸多痛點。

?在發展方向上，產業社區分為都市型和鄉村型：

○都市型。它不是普通的城市社區，而是以“人以類聚、產以鏈接、產城融合、職住平衡、智能智慧”為導向，統籌產業功能與城市功能，圍繞主導產業個性需求，融入城市的生活功能，通過信息化、智慧化手段，把生產科研、現代服務業以及與老百姓生活相關的教育、康養、醫療等有機結合起來，成為集研發、生產、居住、消費、人文、生態等多種功能于一體的新型城市社區。我們把“產城人”聯通起來，既能發揮地產基礎性功能，又能實現產城一體式發展和自身產業升級。

通俗地講，“產業社區”就是“生活社群”和“產業社群”的深度結合體。從“生活社群”看，通過構筑“15分鐘生活圈”，工作和生活在同一社區，就業者在工作上，不用長途通勤；在生活上，孩子上學、居家購物、醫療養老、生態休閑等需求都能就近“一站式”滿足，宜居宜業宜學，這就是“美好生活”。從“產業社群”看，關聯企業集群發展，在社區內就有上下游企業和金融、辦公等現代服務業，宜商宜駐宜成長，這就是“產業協同”。我們的濟南地理信息產業園和徐州基于Power8架構的生命科學、智慧產業服務園建成后，將呈現出產業社區的新形態。

○鄉村型。發展新興產業,促進“三產融合”是落實國家鄉村振興戰略的根本途徑。山東省已經把發展綠色生態的現代高效農業，列為新舊動能轉換重大工程“十強產業”。我們要統籌好“三產融合”與“三農問題”（農業、農村、農民）、“三生問題”（生態、生活、生產）的關系。一方面，推動鄉村產業升級。帶著與“三產三農三生”息息相關的產業去鄉村，促進農業種植養殖、農產品深加工、現代農業服務體系化，摸索田園綜合體、共享農莊、農業倉儲物流等新業態；我們與國開行四川投資公司、云南褚氏農業合作打造的“四川仁壽現代柑橘產業園”，就是統籌“三產融合”與農民致富的生動實踐。另一方面，提高鄉村產業維度。結合土地綜合整治，探索建立土地增減掛鉤指標交易平臺，發揮好資本與權益的交互催化作用，促進農村產權流動，釋放農村資本活力。同時，注重平衡生產生活和生態環保。依托水發集團豐富的“農林水”業態和民生綜合服務集群，廣泛協同兄弟平臺，拓展農村小微型供水改造、污水處理、河道整治、土壤修復、垃圾處理等業務，健全完善各類生產生活設施，引導現代產業、功能、服務向農村延伸,推動農村向城市社區轉變,這與山東省新舊動能轉換要求和水發集團戰略方向是完全符合的。

?在體系搭建上，產業社區堅持“產業先導，運營為要，服務賦能，資本帶動”的原則，圍繞“以物理空間為載體、以運營服務為驅動、以民生資本運作為終極”的“三角價值鏈”，旨在建設“空間×產業×人才×資本”的“360度產業社區體系”，全方位滿足產城融合的深度需求，在金融資本、資源服務、平臺整合的多方助力下，大力發展總部經濟、辦公經濟和智慧經濟，打造“產業孵化器”，為入駐企業創造最佳發展場景，讓企業愿景輕松鏈接產業未來！

○堅持產業先導，“引鳳筑巢”。

沒有產業只能是“空心社區”，這是傳統產業園的“痼疾”，所以必須堅持產業先導。只有產業導入到位，社區就有了“核心”，才能根據主導產業的個性需求進行針對性規劃，進而發揮聚集優勢和協同作用。要做到“三個符合”：與當地政府的發展規劃相符合，與產業自身特定發展規律相符合，與民生集團戰略布局和改革轉型相符合。特別是導入新能源、新裝備、新材料、人工智能、生命科學、高端金融等高新技術業和現代服務業，重點關注“獨角獸企業”、“瞪羚企業”和高成長中小科技企業。這一點，我們已經在濟南地理信息產業園和徐州淮海生命科技園先行試點，“有的放矢”，明確主導產業，避免了投資的盲目性。

○堅持運營為要，服務賦能。

打造產業社區，物理空間開發運營和民生特色服務體系建設是關鍵切入點，也是我們初期發揮的基礎功能。當然，我們作為“美好生活的創領者”，不僅單純提供辦公樓宇、住宅公寓等硬件設施，還有生產、生活、生態配套體系，甚至包括社區文化氛圍、創新機制、運營服務等軟環境建設。所以，我們的產品是一種理念和服務，一種現代社區系統，一種令人向往的生產生活方式。

首先，任何產業都是建立在一定的物理空間之上的。我們通過物理空間開發運營，既能豐富業態，又能增強“管資產”的能力，這將是重要的利潤點。但是，我們不會滿足于“坐地收租”或“售賣服務”，還要堅持“輕重結合”，在開發運營中摸索可復制的經驗模式，為今后輸出管理、團隊和品牌，進行輕資產操作做鋪墊。

其次，賦予產業社區生命，實現美好生活是我們不斷探索的終極課題。我們打造了“133”民生特色服務體系，以“創領美好生活”為“一個中心”，聚焦便捷、智享、美好內涵，堅持人本化、數字化、 生態化“三大價值導向”，構建以生活服務、智享生活、詩畫場景“三大集成系統”，把與客戶的每一個接觸點都用標準動作規范下來，打造有生命力、舒適感和品質感的社區。這將主要通過市場解決，解決不了我們自行投資打造。

社區尊享生活。包括便利生活服務，更舒適的居住條件,更精細的物業服務,更便捷的社區商業；文化教育服務，實現幼有所育、老有所學；醫療保障服務，提升生命健康質量；養老服務，實現“居家養老”。同時將客戶、商家和社區有機連接，營造線上線下全渠道的服務體驗，形成社區氛圍。

社區智享生活。包括智慧社區生活服務系統、智慧家居系統、科技健康體系和智慧新能源低碳系統，讓更為安全、舒適、便利、節能、健康的人性化的未來生活圖景躍然眼前。

社區詩畫生活。包括歸家系統、場地空間系統和生活舒適系統。生活場景自由定制是更高級的形式，它讓人們解放雙手、擺脫瑣碎；它懂得尊重每個人的感受，讓房子不再是家庭生活的容器，而成為生活的一部分。

○堅持資本帶動，推動“自我升級”。

打造產業社區也是我們尋覓商機、學習標桿、布局未來的平臺，最終目標是完成“管資產”向“管資本”轉變，打造新型民生產業投資平臺。

一方面，落實水發集團資產證券化要求，以盤活存量和自持物業為基礎，搭建產業投資和金融投資專業團隊，用好用足資本市場和金融工具，推動優質資產打包上市，實現產業資本和金融資本的互相轉化，深度結合。另一方面，在初期做好建設方和運營方的同時，積極介入具有高科技含量的先進制造和前沿產業，選取朝陽行業或者行業名列前茅的優秀企業，采取資產入股、物業入股和資本入股等多種方式，開展投資合作，向“民生產業資本平臺”轉變，在更高的層次、更高的效益上實現國有資產更大跨度的保值增值和擴能增效。同時，通過與優秀者同行，由過去粗放型發展轉為精細化發展、技術化發展、內涵式發展，由過去拼資金拼地盤拼時差轉為拼技術拼服務拼標準，實現螺旋進階式發展。

總之，無論時代怎么變，人們對優質產品和服務的核心訴求不會變。我們將通過一系列有組織、有計劃的產業升級、運營升級、產品升級和服務升級，實現自身的發展升級，更好地滿足客戶的美好生活需求，達成“善利萬物，創領美好生活”的企業使命。

“千秋功業才幾步,康莊辟就路正遠”。民生集團改革轉型的序幕已經拉開，在這個事關事業前途的關鍵時期，我們將堅定地站在集團黨委的旗幟下，進一步強化自我革新的意識，奮發有為，破舊立新，以時不我待的緊迫感和舍我其誰的使命感，搶抓機遇，積蓄動能，堅決打贏全面深化改革攻堅戰，為水發集團高質量跨越式發展作出新的更大貢獻。

（轉自《山東水發》39期 2019年12月28日出版）